专注海派菜18年，曾被评定为“上海市著名商标”。和记小菜的创始人何征说：早期成功的主要原因是有个很棒的团队，后期的发展依靠现代化的管理。现在他希望重组团队、重新起航。
和记小菜创始人谈管理策略
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1998年，和记小菜是一家仅为180平米的小店。现今，它已经发展为上海知名海派菜连锁企业，目前旗下有和记小菜和新和记小菜两个品牌，13家店铺，数量不多，却称得上是海派菜代表，并在2006年被评定为“上海市著名商标”。
▲和记小菜创始人何征
他的成功要从他的团队说起。
师徒联手，实现百平米百万元营收
小时候，我们总会被问及：长大后，你想做什么？
何征的童年梦想是老师和家长不太愿意听到的答案——开一家猪肉铺。
原因很简单，爱吃猪肉。至此，开店经商的念头不曾断过。十六岁，还只是个在校学生，他就开始做服装生意。当时流行包柜台，何征便去承包了两个柜台。“那次创业并不成功，但觉得被叫何老板是挺有成就感的事。”
服装店生意失败之后，他决定去学厨艺，颇有天分的他，学了一年多就拿了全国烹饪大奖赛金牌。随后，在1998年，何征决定再次创业，以自己擅长的海派菜为起点，创立了和记小菜。连他自己都没想到，一百多平方的店铺，就实现了一百多万营收，三个月就开了第二家分店。并且日后单店面积不断扩大，形成海派菜大餐饮模式。在当时，这种发展速度堪比现在的网红店。
问及成功的原因，何征说：“因为我有一个很棒的团队。这个团队绝大部分人是我徒弟。所以我刚开始开店就非常顺利，他们都会帮我嘛。“
早期和谐的师徒关系，使得何征的团队非常团结，故而能在餐饮市场披靡。不管是食物出品，还是服务和内部管理，都很好。所以连何征自己都惊讶，一个一百多平米的店铺，可以做到一百多万的营收。但之后，何征慢慢懂得，团队建设需要与时俱进的管理，而不仅仅是师徒情义。
在和记一路发展的过程中，我懂得了不同岗位的权力分配，懂得了如何去架构管理层，懂得如何稳固基层人员，懂得人才纳新和放权。当然，这些都是交了学费的，走过弯路，也付出了代价。
以下这几点是何征成功的经验，也有失败的教训。
客户定位，决定内部权力分配
在接触一些年轻时尚的餐饮企业时，曾有人说，他们企业的产品部决定后厨房。如果一道菜很美味，但是年轻人觉得不好玩，不被吸引，他们就会撤下。但是，在和记小菜，厨师依然是产品的主导者。
何征说他现在大部分的精力除了用于培养团队能力，就是主抓厨师技艺。餐饮业界一直有这样一个观点：中餐标准化困难，所以难以有餐饮大企业。但是，当现在很多企业开始发力中央工厂时，何征反倒退回到一种笨的方式——着力于厨师技艺培训。
当然，这也与和记小菜的消费群体需求相关。在早期，和记的消费群体覆盖了各个年龄段。但现在随着市场不断细分，来店的大多是中老年顾客。年轻的顾客会被新奇的体验所吸引，但是中老年人则更看重你的出品，健康美味是他们最需要的。
▲ 何征认为市场对于大餐饮依旧有需求，适合大家庭聚会及商务宴请，但是要更大众化。
“中餐不应该只依赖半成品。我的中央工厂已经办了14年了，四千多平米，但是我正在弱化中央工厂，做一个让我们顾客群体满意的企业。”
何征也坦言，自己并非没有做一些趣味营销，企图留住年轻顾客，但是大餐饮自身的属性就决定了它对年轻人的吸引力并不那么强烈了。
与其跟一些“小而美”的品牌在营销和体验感上做竞争，不如做好自己的味道。“我们的招牌菜，如河虾仁，一年消费四百吨；水晶鸡，已经卖了三百多万只。”
▲ 和记招牌菜：河虾仁、油爆虾、水晶鸡、顶汤松茸宴球。
产品部和厨师究竟谁决定后厨房？和记小菜在这道题上选对了。根据你的客户群体需求，来决定不同岗位的权力分配，清晰便捷。
管理层有分享精神，基层才有安全感
按照马斯洛需求理论，人的需求分为五个不同层次。一家餐饮企业里，不同岗位的员工也会有不同需求。
企业老板接触得最多的是中高管理层，很少能和基层员工有太多接触。如果说中高层员工，如集团高管、单铺店长等需要的是成就感，基层员工需要更多的则是安全感和归属感，安全感源自经济保障，归属感源自公司的人文关怀。
问及何征在招聘管理人才或是合伙创业人时，最看重对方什么？得到的答案不是经验、能力、创意，而是“分享”。
“我最看重的是“分享”精神。一个能够分享金钱、分享资源、分享观念的创业者，会让让员工有安全感，有尊严。渐渐地员工才会有归属感、有主动性。他会珍惜自己所获得的一切，带着感激的心来完成自我实现。”
在招募人才时，他通常会跟对方私下交流，或者一起吃饭。人在放松状态下，是最能体现“真我”的。如果一次饭局交流，察觉到对方是一个格局比较小、心眼比较小的人，那么他就不会重用，甚至不会纳入团队。餐企是一个劳动力相对比较密集的行业，要带领好团队，必须要有分享精神。
在采访之前，我们前往餐厅考察。下午两点多钟，发现很多员工聚集在一个包间进行抽奖活动，有员工抽到了两瓶酒，也有人抽到一只鸡。虽然礼物并不贵重，但是企业也只有做好了内部文化构建和人文关怀，才能进一步进行品牌文化对外输出。
和记小菜之前有句菜品宣传语：妈妈的味道。一个餐企，只有让员工有了安全感和归属感，才能让自己的出品也有“妈妈的味道”。
▲ 偶遇员工抽奖活动
曾因独断吃亏，现在放权年轻人
早期的和记并没有一套现代化的管理机制，团队成员都是他的徒弟。这种集权式的管理和内部的团结，成就了和记早期的辉煌，但是在日后的发展中也会有弊端。
早期的和记小菜品牌定位明确，贴近大众的海派菜餐厅，这一点体现在食物出品、价位和店内装修等多个方面。但是后来，何征尝试做会所，并对很多店铺进行奢华改造。在何征的办公室，还有这些金碧辉煌的残留，如大理石桌台、大吊灯等摆设，现在看来都是不符合品牌定位的。何征也自责：很大一部分原因在于我自己，早期的决定都是我说了算。现在，我们又回到石库门风格，上海的代表建筑就是石库门。
教训：
没有更多地听取团队意见，让和记小菜走了不少弯路，品牌定位一度错乱，高端会所后来都关闭了。意识到这一点的何征现在正努力改进用管理机制，一是引进外部人才，二是放权。
▲ 太过富丽堂皇的装修，何征觉得已经偏离了和记小菜的品牌调性。
▲ 位于龙茗路的店铺，以“老上海”风情为基调，更具有辨识度。
▲ 现在的和记小菜整体装修回复到最初的雅致
在早期，和记小菜的人才培养方式是单一的师徒传承式。但是在企业的发展中，必须要有外部人才引进，要能听到不同的声音。“我们的体制是有些死板的，我也意识到必须招年轻人才进来，为企业注入新血液。我去参加了央视的《中国味道》，也是希望在全国广招人才。”
谈话中，他表扬了一位得力干将——杨海。杨海是上海和记小菜金玉兰店总经理，也是上海总厨联盟执行会会长。虽然是和记小菜的新人，但是业绩遥遥领先。两千多平方米的店铺，一个月可以做到四、五百万营收。在上海，这个是比较少的。
招新是第一步，放权则更关键，否则人才无用武之地。在招募杨海入团队后，何征没有按原有制度去规约他。“他刚来时，跟我公司是完全隔绝的。我让他自由发展，既然他能干，并有创业欲，那就放手让他去创业。现在，我希望他的一些创意能慢慢影响我原来的团队。”这种“因人而异，多重标准”的管理方法现在看来是奏效的。
除了引进人才、放权之外，何征还在渐渐稀释自己股份，让更多有能力的人成为公司的主人。
结语
一个十八年的企业，难免会存在路径依赖。企业者要改变自己的管理模式难，要撼动已经固化的人事关系，更难。这是传统餐饮企业，在用人和管理上都难以跨越的坎儿。
在和记小菜公司门口，有着这样的标语：焕然一新，重新起步。何征说：我指的是公司重新起步，也指的是人员团队重新起步。
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作者：黄珊珊，视频：罗庄，王伟，本文由红餐网原创，转载请注明。
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